中華工控網 > 工控新聞資訊 > 陳春花:數字時代的管理,與工業時代有何不同?
陳春花:數字時代的管理,與工業時代有何不同?

文|陳春花 北京大學王寬誠講席教授、國家發展研究院BiMBA商學院院長

我始終對自己有一個要求,不斷地去理解企業變化中產生的問題是什么。我想把這些新的研究與大家分享一下。今天想和大家討論的是:在數字化背景下,組織效率的改變到底來源于什么?

我們會發現,企業創新的力度比我們想象得要快。我們看到一個非常有意思的現象,在這短短十年之間,企業價值的變化是非常明顯的,比如我們比較2010年全球市值最大公司和2019年全球市值最大公司,就會發現有一個根本性的變化,以前技術是其中最重要的一個驅動因素,但是在今天更大的一個價值來源于它們能否構建價值網絡。我們更為熟悉的阿里巴巴和騰訊的共同特征也體現在這一點上。在這個變化中,中國終于有企業進入市值前十名。

沿著這個思路來看,我們發現價值網絡驅動的公司的價值更大。那么,背后的原因到底是什么?通過不斷研究,我發現背后的根本原因是數字化帶來一個切實的改變,到底帶來什么樣改變?為什么今天企業價值有如此大的調整?這是2020年要討論的根本性話題。

個人研究當中發現,數字化確實跟以往不太一樣,最大的不一樣是:以前我們討論企業發展時,我們比較關注企業在其領域所擁有的核心能力。數字化來之后,對此就不太關注了。

數字化時代應關注的重點

數字化時代最應關注的重點是什么?是企業變化速度。我舉一個好玩的例子。在20年前,我在南京大學教書時,一個學生跑來告訴我,老師,請您做顧問。我問企業多大,他說有2億規模。我說,不要請我,因為太小。他說,您只做大企業的顧問嗎?我說,不是的,因為對于一個2億規模的企業而言,請管理教授是浪費成本。2億規模的企業最安心的是什么?把所有資源、所有精力投向顧客,投向產品,并不需要在管理上花太多功夫。等再長大一點,陳老師大概有用。他說企業大概多大才能找您,我說20億再找我吧。十幾年過去,一年多前那位企業家真的跑來了,從南京飛到北京來。他說,我的企業做到20億了,我記得您的話,安靜地做到20億。我說,還是不行,因為今天規模不重要。我們做了很長時間交流,他覺得收獲很大,就跑回去了。

我講到這件事,想說的意思是,這期間確實有很大變化,以前規模的確很重要,但是今天可能更重要的不是規模,而是變化速度。我們看到,哪怕很小的企業,也會幾何倍數增長,哪怕很大的企業也會斷崖式下跌,這就是數字化跟以往不太一樣的地方。

所以,對于數字化本身來講,最重要的是什么?最重要的是一定要理解時間軸。過去對時間的認識是一維的,就是從過去到現在,再到未來。陳老師也是這樣,過去是什么樣,現在是什么樣,未來什么樣,可以想象陳老師未來什么樣。今天陳老師可以逆生長,今天時間跟過去沒有關系,只要愿意在今天、從現在開始以加速度改變、擁抱全新東西。

數字化帶來第四次工業革命

數字化帶來第四次工業革命,跟前三次是不一樣的,前三次工業革命在機器上進行革命,就是改變工具。電力革命、汽車革命、能源革命、蒸汽機革命,在工具上幫人,但并不挑戰人,會幫我們跑得更快一點,手更長一點。所以,個人認為,前三次工業革命中人機之間是很和諧的,是來幫人的。

數字化帶來的第四次革命不是幫你,而是淘汰你,所有程序可量化、可標準化,機器決定做,不要你做,這就是人工智能。人機之間有非常大的變化,在組織面對挑戰中,人機之間有四種模式,其中一種我們叫互利共生,就是說人機之間是友好的,像之前三次工業革命一樣。但是也有偏害共生,還有偏利共生,還有一種情況叫吞噬替代,不用你了,例如無人駕駛。所以,如果還沒學會開車,那么趕緊開,有一天就不讓你開了,全部是無人駕駛了,因為無人駕駛更可靠、更安全,如果是人自己駕駛,人會困,會偷聽電話,可能情緒不高興而傷害到他人。

數字化對產業價值的意義

數字革命跟以往不太一樣,其中變化的根本性意義在哪呢?為什么這么多人談產業互聯網?為什么今天所有線上企業要跟線下融合?是因為數字化根本價值在這里。我自己比較喜歡熊彼特對創新的定義,他說創新是什么?創新其實可以簡單地定義為一種新的生產函數,企業家則是能夠把各種要素組合起來形成一種新組合的人,這是企業家跟別人不一樣的地方。我們學者當不了企業家,很大的原因是不愿意更多地做要素組合,更愿意按照自己的邏輯把自己的事情說清楚,就認為完成任務了。事實上,做更多要素組合,才有機會創新。

數字化另一個跟以往不太一樣地方在哪呢?數字化通過各種形式進入產業鏈的各個環節,形成新產業組合,比如數字技術跟教育的組合,就有了一個之前沒有的行業——知識付費;數字技術跟出租車組合,就有了滴滴出行;數字技術跟金融組合,就有了以前沒有的電子支付。我們可以放開去想,數字技術滲透到產業任何環節的時候,其新組合超乎我們的想象。某種意義上講,數字技術帶來第四次工業革命,幾乎所有產業可以重新做一遍。去年我跟很多人講,一定要理解我們今天所謂的“重新定義”,就是所有行業可以重新做一遍。

數字時代的組織管理有什么不同

當我看到這些變化的時候,因為本人是研究組織管理的,就想從組織管理維度討論:在數字化時代,組織管理跟工業時代到底有什么不同?坦白講,所有組織管理理論,從泰勒開始,無論怎么數,數到現在都是立足于工業時代的,數字時代組織管理理論必須創造出來,我在研究當中發現,至少有五點跟以前不同:

第一,強個體。組織當中最關心就是個體行為,今天的“個體”真是不同了,用一個詞叫“強個體”。2015年,我寫的那本書就叫《激活個體》。為什么覺得“個體”不一樣了?最近幾周的事情,大家非常清楚,因為數字化技術、因為互聯網,一個離職員工都會對企業造成毀滅性的打擊,這就是“強個體”。我們以前說離職員工跟組織不會再發生關系,但是現在不一樣,因為數字技術,會發生永久關系,會帶來毀滅性的影響,這跟傳統管理是完全不一樣的。

第二,強鏈接。單體、單組織個體很難生存,任何組織都可能對你產生影響,這是一定要關注到的非常大的一個變化,我稱之為強鏈接。所以,可以告訴各位,很多組織今天能夠做得好,原因就是強鏈接做得好,做得不好的原因就是因為自己不肯去做鏈接。

第三,不確定性。這確實是一個基本環境特征,這種不確定性所帶來的,是機會,還是挑戰,完全取決于你怎么把握和理解它。

第四,“似水一樣”。組織要求非常柔性,我以前用“似水一樣”來描述,但是最后發現可能還不夠,還要繼續討論。

第五,共生態。組織一定有能力在一個共生態當中產生新的價值,至少要跟數字技術共生,所以我們常常稱之為數字孿生。

數字時代組織管理與以往有什么不同?我下兩個結論。

一個結論是共生。組織不斷進化。朝什么方向進化呢?朝共生進化。過去企業為什么發展得很糟糕?原因在于習慣性地讓自己活、別人死,習慣性地在產業當中、價值鏈當中想辦法把別人擠榨掉,自己活下來。這就會出問題,例如波音,當它與最大的另一家公司合并后,變成美國獨一一家公司時,我認為這遲早會出事,為什么?因為沒有進化的可能了。今天我們看到這家公司的問題陸續出來了,甚至最重要的機型不可能生產,因為沒有安全承諾。這意味著什么?不是技術不行,是組織本身的問題。如果沒能力共生進化,就會被淘汰,不管你今天多大。

另外一個結論是協同。效率不僅僅來源于組織自己的效率,其實還來源于組織內外協同效率。這是今天數字化時代組織系統效率的本質,不再以分工為主,而是以協同為主。這就是我的結論,分別用兩本書發布出來,一本是去年的《共生》,一本是今年的《協同》。在去年的《共生》當中,我就告訴大家,今天對于組織很重要的,就是能不能真正創造顧客價值,并形成跨領域價值網。就像《清華管理評論》,如果要給更多企業家和學者創造價值,就需要協同兩邊,既有學者參與,也要有企業家參與,我們可能才能形成為顧客創造價值的跨領域價值網。如果僅僅學者自己討論,企業家從來不聽,那么管理價值不可能得到被釋放;如果只是企業家自己討論,學界也不參與,很難總結出規律。

共生概念怎么做到呢?共生型組織有四個特征,就是互為主體性、整體多利性、效率協同性和柔韌靈活性。要能讓大家真正感受到我是主體,是互為主體,而不是誰從屬于誰;讓很多利益空間變得更大,這叫整體多利性,然后在靈活性和效率性上進行提高。

這種共生型組織對于企業管理者來講,有四重境界,就是共生信仰、顧客注意、技術穿透和“無我領導”。你自己要超越你自己,境界當中就包括你要形成一個共生信仰,共同回到顧客一端為顧客創造價值。同時,真正做到這一點,技術很重要,再一個是無我領導,也就是你幫助別人成功。

如何獲得組織內外的系統整體效率

我們怎么獲取更大的系統效率,這個就需要協同,需要做好六件事情。

第一件事是企業邊界。你要重新構建企業邊界,這種邊界不能按照原來的邏輯做,要考慮能不能不斷打開它。企業的各種生產要素能夠組合得成本最低、效率最高。換個角度說,企業能不能活下來,只需要看一件事情,就是所擁有的所有要素的組合是不是效率最高、成本最低。如果是,就可以活下來;如果不是,就會被淘汰,跟規模大小沒有關系。而數字化恰恰使組織外部要素、成本和效率都重構了。比如,瑞幸咖啡出現后,很多人問我它會不會像共享單車一樣走不下去,或者它是不是真的能夠挑戰星巴克。我很早就回答說,瑞幸的模式是成立的,因為她重構了開一家咖啡店的成本和效率,只要重構了成本和效率,這個商業模式就是可以存在的。

第二件事是基于契約的信任。第一件事情理解企業邊界,打開邊界跟別人合作,為什么別人跟你合作?第二件事情要建立契約信任,如果你不能建立真正的契約信任,別人是不愿意跟你合作的。有人問我,說怎么發現人之間很難合作?我問他,你守信用嗎?如果你愿意守信用,我相信合作會更加廣泛。

第三件事是組織內協同。組織內部要先協同起來。我們很多時候會發現,企業遇到一個很大的難題,就是內部合作不了,反而跟外部合作還容易一點。當內部不能協同的時候,其實很難跟外部徹底協同,很多問題都是源于內部協同做不到。我到企業當董事長兼CEO的時候,要做企業的整體轉型。我們有8萬人,590多個分子公司,分布到20多個國家。他們跟我說,我們內部損耗非常大,必須內部協同起來,內部協同怎么做得到呢?要解決這四個問題,包括組織結構的重構、責任與角色認知、個體適應性行為、新價值體系。

舉其中一個例子,關于責任和角色認知。組織管理當中關注責任和角色,你任命我做什么?我分工管什么?責任是什么?權利是什么?這方面大家說得最多,但今天不能用這個邏輯了,因為通過這個邏輯很難實現協同,不協同的真正原因就是屁股指揮腦袋,責權利、分工邊界太清楚了。當時提出一個觀點,我說有人負責你就去配合,沒人負責你就去負責,這樣一個這么大體量的公司在三年內實現組織協同了。

第四件事是組織外部協同。外部協同上,最重要的是什么?告訴你四點,就是價值擴展、互為主體的共生模式、組織集群與強鏈接。別人為什么愿意跟你協同?很重要的是實現價值拓展,沒跟你協同價值是一,跟你協同價值是三,這樣協同就會發生。如果不能做到價值拓展,外部協同就不成立。有一次跟企業家們聊天,有位企業家站起來問我,老師,如果我與人共生協同,能從中得到什么收益?我說,你別做了,如果只有你自己得到收益,不可能出現共生協同,共生協同一定是價值拓展互為主體,一定是集群而且是強鏈接,才可以實現。怎么實現呢?有兩個最重要的底層支撐:一個是協同價值取向,一個是有效的協同管理行為。

第五件事是協同價值取向。實現協同,要具備協同價值取向。在協同價值取向中重要的是什么?在你的價值觀中,從價值預期開始,到價值創造、價值評估,最后到價值分配,都應該真正做到中國傳統的誠、利、信與不爭。

第六件事是有效的協同管理行為。怎么做到誠、利、信與不爭呢?必須用一種有效協同行為去呈現。

首先在管理層要有有關協同的基本假設。華為特別令人佩服,CEO可以輪值,18萬人像一個人,華為為什么能做到這兩點,可以看管理層基本假設。華為在管理層基本假設中,對人有兩個最重要的底層假設,一個是人力資本大過財務資本,對人的價值創造是高過財務價值創造的;第二個是我們絕不讓雷鋒吃虧,不用道德評價,而是用制度培養。那么,雷鋒代表什么?大家很清楚,就是協同、奉獻、合作。所以,當管理層底層假設非常明確時,協同經有效激勵和合理的溝通慢慢固化成為每一個人的行為。對于管理者來講,也要具備協同管理者的特征,真正的協同管理者不注重誰說得算,不注重誰的權利大,注重行動,注重結果,他們愿意聆聽、懂得欣賞、致力于增長。大家可以對照一下,自己算不算是協同管理者,如果不是,就要培養協同管理行為。

(本文有刪減。)

【思南新發現】福祿克1535絕緣表

  寄語 | 關于我們 | 聯系我們 | 廣告服務 | 本站動態 | 友情鏈接 | 法律聲明 | 非法和不良信息舉報  
工控網客服熱線:0755-86369299
版權所有 中華工控網 [email protected] Gkong.com, All Rights Reserved

經營許可證編號:粵B2-20040325
網安備案編號:4403303010105
大众麻将苹果版